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NEUE FORMATE

Der richtige Fehler

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eit einiger Zeit ist es in Mode, Fehler zu idealisieren. Dieses Phänomen tritt seit der stärkeren Fokussierung der deutschen Wirtschaft auf die US-amerikanische Startup-Kultur auf. Was verbirgt sich dahinter? In erster Linie soll die Thematisierung des Scheiterns Unternehmer motivieren, etwas zu riskieren. Es herrscht der Glaube vor, dass Unternehmertum in Deutschland zu wenig ausgeprägt sei. Ein wichtiger Grund soll die hohe Risikoaversion der Firmengründer in diesem Land sein. Es beruht auf dem nicht weniger idealisierten Gedanken, dass amerikanische Unternehmer aus jeder Pleite und jedem wirtschaftlichen Fehlschlag gestärkt hervorgehen.

Doch handelt es sich – bei dem sicherlich nicht von der Hand zuweisenden Umstand, dass Erfahrungen mit Scheitern zur unternehmerischen Weiterentwicklung beiträgt – tatsächlich um einen Fehler im klassischen Sinne? In der Fehleranalyse unterscheiden wir seit den 90er Jahren grob vier Fehlerarten. Den unbeabsichtigten, den vergesslichen, den systematischen (regelbasierten) und den beabsichtigten Fehler. Trifft nun einer dieser Gründe für Fehler auch für Unternehmer zu? Auszuschließen sind die drei letzten Fehler. Bleibt der unbeabsichtigte Fehler als Grund für unternehmerischen Misserfolg übrig. Und hier beginnt das Problem mit dem Begriff Fehler im Zusammenhang mit wirtschaftlichem Agieren. Wenn Unternehmer Neuland betreten, kann ihnen eigentlich nichts anderes passieren als Unbeabsichtigtes zu tun. Je neuer die Innovation und je disruptiver der Ansatz ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns! Somit ist der Fehler systeminhärent und fester Bestandteil jeden geschäftlichen Handelns. Man könnte also sagen, die Fehlentscheidung ist genauso richtig wie die richtige Entscheidung und dient nicht als Kategorie für Unternehmertum.


Unternehmen tendieren mehr und mehr dazu, sich als Entrepreneurial Organization zu verstehen. Sie bauen Hierarchien ab, agieren in agileren Teams und kopieren so den Spirit der Startups. Erfolgreich kann solch eine Strategie aber nur sein, wenn eingepreist wird, dass MitarbeiterInnen Fehler machen. Sich also im besten Sinne die Fähigkeiten von Unternehmer aneignen und so agieren. Das bedarf eines Klimas in der Organisation, das den Beteiligten den Rücken stärkt. Nämlich genau dann, wenn Dinge schief gehen und Sachen vor die Wand fahren. Für den richtigen Fehler braucht es Mut und die Bereitschaft des Kontrollverlustes.

Uns Veranstaltern fallen auch häufig Entscheidungen, die wir getroffen haben, wieder vor die Füße. Es ist immer unsicher, ob neue Formate und Ideen tatsächlich beim Publikum funktionieren. Als wir 2007 mit der re:publica angefangen haben, gab es keine Garantie, dass die Idee einer Blogger-Konferenz funktionieren kann. Aber war es ein Fehler, es zu probieren? Sicher nicht. Heute sind wir eine der führenden Konferenzen für die digitale Welt. Jedes Jahr probieren wir unzählige neue Formate und Kooperationen aus. Nur die wenigsten haben am Ende auch Erfolg. Aber ist es ein Fehler diese auszuprobieren? Sicher nicht.  ANDREAS GEBHARD 
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FOTO: RE:PUBLICA, GREGOR FISCHER (CC BY-SA 2.0)
Andreas Gebhard ist Geschäftsführer und Mitgründer der re:publica in Berlin, mit über 9.000 Teilnehmern Deutschlands größte Konferenz für die digitale Gesellschaft. Als Kolumnist der tw tagungswirtschaft berichtet er aus seiner Sicht als Veranstalter.
„Es ist immer unsicher, ob neue Formate funktionieren.“
Andreas Gebhard, CEO und Mitgründer re:publica
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